Filière de l’électroménager : L’urgence de solutions durables

Avec l’avènement de l’ouverture économique,

Le secteur national de l’électroménager s’est retrouvé face à une forte concurrence et à une problématique de positionnement dans un marché ouvert.

Une situation compliquée davantage par la question itérative liée au financement, en particulier pour le cas de l’Entreprise nationale des industries de l’électroménager (Eniem), en arrêt technique de production faute de financement pour s’approvisionner en matières premières. Le ministre de l’Industrie, M. Ferhat Ait Ali Braham, qui doit rencontrer demain les responsables des entreprises de l’Eniem, et de l’ENIE (entreprise nationale des industries électroniques), ainsi que ceux des banques publiques qui les financent, pour discuter de plans de relance durables et non conjoncturels, a beaucoup plus focalisé lors d’un point de presse tenu jeudi sur le cas de l’Eniem qui «fait face à des problèmes structurels et de financement bancaires». Toutefois, la recherche de solutions durables à des problèmes récurrents ne dépend pas uniquement de l’aspect financier, indiquent les spécialistes. Sadaoui Farid et Chiha Khemissi, respectivement doctorant et professeur d’université, indiquent que «le marché de l’électroménager est concurrentiel» et «avec de faibles marges et une technologie de pointe, les parts de marché se rétrécissent car il est difficile de maintenir sa part de marché avec la liberté d’entrée au secteur. Aussi, «la maîtrise des processus est de mise pour avoir une organisation qui crée de la valeur». Cela amène à conclure que «l’Eniem, grande entreprise nationale de l’électroménager, doit dépasser le cadre de gestion classique et développer une vision de l’avenir et une stratégie». Dans cette optique, suggèrent-ils, «le tableau de bord prospectif devient l’outil le plus indiqué pour opérer un changement radical» dans le cas de l’Eniem, d’autant plus que «le nouveau management public s’impose plus que jamais dans un environnement de l’entreprise fortement concurrentiel». Dans le même contexte, les enseignants chercheurs, M’zyene Djamal, Dr chitti Mohand, (université de Béjaïa) et Dr Bia Chabane (université de Tizi-Ouzou) soulignent dans leur analyse, «la complexité des stratégies d’intégration verticale en amont, car elles doivent s’inscrire dans une vision stratégique globale tout en prenant en considération la faisabilité par rapport aux savoir-faire, pouvoir faire, vouloir faire et tenir en compte des facteurs externes à l’entreprise». En fait, «l’entreprise doit chercher une meilleure visibilité et une flexibilité. Or les intégrations verticales en amont réduisent la flexibilité de l’entreprise», soulignent-ils. Dans le cas de l’Eniem, «la stratégie d’intégration verticale en amont était un simple processus opérationnel, sans prendre en considération l’analyse stratégique, à travers l’étude de la filière industrielle, ni l’intensité concurrentielle, ni l’étude des coûts de transactions», relèvent-ils. «Aussi, la stratégie d’intégration verticale en amont de l’Eniem, telle qu’opérée, «ne s’inscrit pas dans une stratégie globale qui permettra à l’Eniem de maîtriser les facteurs clés de succès mis en évidence» dans cette analyse. Ces spécialistes restent convaincus que «l’Eniem ne peut disposer d’une stratégie lui permettant d’être compétitive vis-à-vis de ses concurrents et de développer un pouvoir de négociation vis-à-vis de ses partenaires» pour des raisons multiples, notamment un style de management inadéquat, absence d’une vision stratégique à long terme et d’un positionnement stratégique clair, un marché arrivé à maturité, non maîtrise de savoir-faire essentiels (recherche et développement, innovation, réseau, système d’information intégré…), sachant que «l’ENIEM reste très liée au réseau traditionnel de distribution (grossiste-détaillant) alors que les concurrents se positionnent sur le circuit moderne avec une gamme de produits diversifiés». Par conséquent, suggèrent-ils, le marketing avec tout ce qu’il suppose comme aspects «mériterait d’être développé, de même que l’offre de nouveaux produits devra répondre à des caractéristiques distinctives». Certes, «l’Eniem a pu maîtriser le processus d’intégration verticale de certains composants, et c’est déjà honorable pour une entreprise qui s’écroule sous une dette énorme et qui ne dispose pas des moyens et des ressources nécessaires», mais «la baisse des coûts espérée n’a pas été atteinte», font-ils remarquer. La conclusion est que pour sa survie, l’Eniem doit se doter «d’un business modèle en adéquation avec ses ressources et ses ambitions».
D. Akila

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